一、收買顧客反而會害了自己；二、只能對市場上存在的產品進行市場調研；三、市場由顧客而不是廠商確定；四、潛在顧客是一個值得關注的重要群體；充分利用社會變化，視之為機遇，而人口結構變化是最重要的——同時也是風險最小的——機遇。
在高度競爭的20世紀90年代，最重要的營銷教訓可能就是收買顧客是沒有用的。我親眼目睹了過去幾年中兩起慘痛的營銷失敗案例：現(xiàn)代汽車Excel的失敗和美國三大汽車制造商（Big Three U.S.）的折扣與獎勵政策所引發(fā)的慘敗。
Excel是1987～988年表現(xiàn)最佳的汽車。這款韓國汽車進入美國市場15個月之后，它的年銷售就超過了40萬輛——這是全球汽車銷售歷史上單一車型最快的增長記錄。但是到了20世紀90年代中期——僅僅是兩年后——Excel就已經看不到了。
汽車本身沒有問題。但是，現(xiàn)代公司為了擠進美國市場，大幅壓低汽車售價。最后，由于沒有利潤，公司沒有錢去做促銷、服務、代理體系或提升汽車自身性能?，F(xiàn)代公司是在照搬日本模式，搶占低端市場。但是日本人很早就明白：這么做需要在日本本土市場上有牢固的利潤基礎。他們總是引用據(jù)說是亨利·福特（Henry Ford）80年前說過的話：“我們能夠以如此低價出售T型汽車，只是因為它有相當可觀的利潤。”
沒有新顧客：
通用和克萊斯勒——福特的程度要輕一些——在20世紀80年代后期也試圖收買顧客；結果同樣是悲劇。面對越來越多的顧客轉向日本公司，三大汽車制造商發(fā)動了一輪又一輪的特別優(yōu)惠政策：折扣、現(xiàn)金獎勵、低息或無息汽車貸款。每次促銷都能帶來銷量的增加，并被認為是成功的。但是促銷活動一結束，銷量了下降，甚至降到比促銷前還低的水平。
這些促銷沒有吸引到什么新的買主；那些已經決定要買一輛美國車的顧客會選擇等待，等待下次促銷的到來。然而，潛在客戶會轉向別的公司，因為他們會認為：“假如它們只能靠促銷活動來銷售汽車，說明汽車質量不怎么樣。”于是，美國公眾對三大汽車公司過去五年中在質量、服務和車型方面所做的實質性努力視而不見。
結果，通用和克萊斯勒讓日本公司搶走了很多市場份額——福特也僅僅是守住了自己的份額。三大汽車廠商在財務上也表現(xiàn)不佳。和主要競爭對手豐田相比，即便是通用公司的利潤也不算多。
如何確認市場是第二個營銷教訓，這個案例既是重大的營銷成功又是重大的營銷失敗——美國的傳真機市場爭奪戰(zhàn)。
5～7年前，只是在一些大公司里有傳真機。今天它們已經隨處可見，并迅速地從辦公室涌入家庭。傳真機的發(fā)明、技術、設計和開發(fā)都是美國人完成的。美國廠商也做好了一切銷售傳真機的準備。但是今天在美國，沒有一臺傳真機是美國制造的。
美國人沒有把傳真機投入市場，因為市場調研讓他們相信：這種小機器沒有市場需求。但是，我們很早就明白，對于市場中沒有出現(xiàn)過的東西，是不能做市場調研的。那時，他們所做的就是問人們：“你愿意花1500美元買一個電話附屬設備嗎？你可以用它來傳遞信件，一美元一頁，同樣的信件在郵局寄大概要花25美分。”可想而知，答案肯定是“不需要”。
而日本人則是去分析市場而不是做市場調研。他們知道，在信息產品和通信產品市場，經濟學不能很好地發(fā)揮指導作用。從20世紀50年代初到現(xiàn)在，在這兩類市場中，沒有一項成功可以用經濟學來解釋，不管是大型計算機、個人計算機、復印機、汽車電話，還是錄像機。這些產品既不能減少成本也不能增加利潤。更重要的是，日本人是用另外一種方式去界定市場。他們不問，“這個機器的市場是什么？”而是問，“它的功能有什么市場？”當他們看到快遞業(yè)務的高速增長，例如20世紀70年代和80年代初的聯(lián)邦快遞公司，他們立刻意識到傳真機的市場已經形成了。
另一個失敗的教訓是：美國大城市百貨公司的迅速衰落。它們在1980年是不可一世的霸主，10年后卻陷入了嚴重困境，甚至可能破產。衰敗的原因不是像大家認為的那樣——財務操縱和過度負債。加入百貨公司今天還能保持它們10年前的市場份額，這些債務時可以承受的。導致它們衰敗的原因正是最普遍的營銷失誤：忽視了那些本可以成為其顧客，但現(xiàn)在還不是其顧客的人。
大型百貨公司擁有最為豐富的顧客信息，它們對此的研究也非常認真。但是，這些資料都是關于那些已經在商店里購物的人們的。在20世紀80年代，百貨公司總體上重視維護老顧客，但是他們的新顧客市場份額不斷萎縮——特別是在一個最重要的市場群體上，即受過教育的、富裕的雙職工家庭。它們不知道：這些人喜歡在晚上一起購物，比傳統(tǒng)的百貨商店顧客更注重商品價值。如果一個產業(yè)或一個企業(yè)的新顧客份額下降，早晚有一天顧客的總數(shù)會下降，其客戶基礎也會變得不穩(wěn)固。到那時它就會陷入困境。
營銷的對象是市場上所有的顧客而不只是我們的顧客。即便是一個強大的公司，其市場份額也很少超過30%。這就意味著70%的顧客要從別人那里購買產品。而大部分公司或產業(yè)就像百貨公司一樣，根本不關心這70%的顧客。
最后一個經驗是新“牧師”教堂（pastoral church）通過研究人口結構的變化并把它作為營銷機會獲得了成功。
在過去的40年里，美國傳統(tǒng)的基督教堂和猶太教堂不斷流失教徒，不論是“主流教徒”還是“異端教徒”（dissident）；不論是自由派教徒、保守派教徒、福音派教徒還是原教旨主義教徒；不論是新教教徒、天主教徒還是猶太教徒；不論是白人教徒、黑人教徒還是混血教徒，統(tǒng)統(tǒng)都在流失。但是，過去15年間，新型教堂得到了快速發(fā)展。它們對各個教派兼容并蓄，教眾的信仰也差異很大——從超自由主義者（ultraliberal）到堅定的原教旨主義者——很多教徒沒有明確的宗教派別。但是這些教堂有一個共同點，就是看到了美國人口結構變化中的一個重要機遇——大量老年人口的出現(xiàn)，特別是新的受過教育的、富裕的雙職工家庭的出現(xiàn)。
這些群體都厭倦了傳統(tǒng)的教堂，越來越多地待在家里。傳統(tǒng)的基督教堂不把他們視為“顧客”，牧師教堂則視他們?yōu)?ldquo;潛在顧客”，詢問他們在教堂里有什么需要和愿望。而后，牧師教堂聚焦于這些人的精神需求，同時關注這些人的另外一種需求——希望參加一個自由選擇的、同時聯(lián)系比較緊密的社區(qū)團體，此外，還設法滿足富裕的年輕人想?yún)⒓咏烫霉ぷ骱蛥⑴c教堂管理的愿望。
大型的牧師教堂
15年前這樣的教堂還不常見，大多數(shù)的規(guī)模非常小。今天美國有大約20000家大型牧師教堂，每家有2000名教徒，甚至更多，其中大約5000家牧師教堂擁有4000人或5000人以上的教徒。
這些營銷經驗沒有一條是新的。近30年內任何一個上過營銷課的人或看過營銷書的人都知道這些。我們早就知道，收買顧客反而會害了自己；只能對市場上存在的產品進行市場調研；市場由顧客而不是廠商確定；潛在顧客是一個值得關注的重要群體；充分利用社會變化，視之為機遇，而人口結構變化是最重要的——同時也是風險最小的——機遇。
但是，在這個動蕩不安、競爭激烈、快速變化的年代里，正確的營銷知識不會有很大幫助。我們真正需要的是正確的營銷行動。
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