聯想并購CCE再擴版圖》》》上海會務公司《《《
聯想6日宣布，斥資約1.5億美元全資收購巴西消費電子制造商CCE。此舉不僅提升聯想全球市場地位，更為聯想全球戰(zhàn)略攻勢打下堅實的基礎。
隨著平板電腦、智能手機等多種移動互聯終端設備的興起，pC市場整體萎縮已成不爭事實?？v觀全球pC市場，聯想可謂是獨樂樂，通過搭建國際化團隊以及對新舊資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮出1+12的效果讓業(yè)界看紅了眼，但每個公司的具體狀況千差萬別，聯想的成功模式雖讓人眼紅，但卻并不適合每個pC廠商。其他廠商想要在今后的pC市場上更好的生存并發(fā)展，則需要另謀出路。
并購CCE，聯想全球版圖再次擴張
繼北美、日本、德國之后，聯想近日又將并購的觸手伸向南美，為其海外收購版圖再下一城。聯想集團近日宣布，將通過現金和股票形式，以總計1.48億美元全資收購巴西最大的電子制造廠商CCE公司。收購完成后，聯想在巴西的pC市場份額有望翻番，達到當地市場第三位，僅次于博斯、惠普在巴西pC的市場份額。
擁有全球pC市場第一份額始終是聯想發(fā)展戰(zhàn)略中的主要目標，并購CCE不僅僅幫助聯想越過巴西關稅壁壘快速提升南美pC市場地位，同時也為其奪取全球pC霸主地位向前跨進了一步，還將為集團pC＋戰(zhàn)略遠景打下堅實基礎。
當前pC市場大環(huán)境呈現整體下降的趨勢，各個商家的盈利空間都逐漸縮小，加上市場更加殘酷的競爭環(huán)境，傳統pC廠商想要有所突破，提升自己的抗風險能力，通過并購圈地擴大規(guī)模，從而獲得規(guī)模效益或成一條出路。
從1.75億美元收購日本NEC pC業(yè)務，2.31億歐元收購德國的Mdion，再到現在的收購CCE，聯想發(fā)展態(tài)勢驕人，成功之處就在于其早期擴張并購留下的大量經驗及豐富的渠道資源，使其pC大蕭條時期仍能逆勢而上。
1+12，聯想成功卻難被復制
聯想通過并購IBM的pC業(yè)務，借此走上國際化道路。收購IBM給聯想的發(fā)展創(chuàng)造巨大的優(yōu)勢，使其一舉成為全球第三大pC制造商。每個硬幣都有兩個面，在巨大的收獲背后，并購也存在巨大風險。后期融合失敗，同樣會導致整個公司陷入危機。聯想通過資本運作降低財務風險，除了銀行貸款，還通過股權公司投資，獲取資金支持。聯想把IBM的Think業(yè)務、自己在中國的知名度、高品質服務和強大實力、領導地位等整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷和銷售網絡和廣泛的全球認知度，可謂是業(yè)內并購的成功案例。
在這個pC行業(yè)的并購歷史上，能夠通過并購融合實現1+1大于2的現象是比較少見的，聯想之所以能夠大獲成功，主要是聯想聯合的伙伴，能夠互為補充，并通過互鑒性的管理團隊的結合，打造出了一個全新的、國際化的管理團隊。在并購之后重視產業(yè)整合，同時對高管、技術人員等的人力整合直接保證的原有的客戶資源還帶動了新資源，從而保證并購的順利進行。
在整個并購過程中，聯想清晰地向我們展示出其深厚的并購功力以及高超的并購整合技巧。沒有金剛鉆別攬瓷器活缺乏有效的手段和技巧，并購成功并融合成功的概率將會很低。并購在聯想集團中已經形成了一種企業(yè)文化，聯想集團高級副總裁、中國區(qū)總裁陳旭東在接受媒體采訪時就曾經坦言，聯想ＰＣ爭全球第一，先要規(guī)模后要利潤。直白的話語道出的不僅僅是當前ＰＣ面臨低利潤的窘境，也反映出并購已深深的嵌入聯想的體制中。
聯想通過團隊管理、戰(zhàn)略整合、人才培養(yǎng)等不可復制的新模式，逐漸發(fā)展壯大，在行業(yè)并購的道路上所向披靡。成為聯想模式不可復制的重要原因。
理性選擇，pC商破局更需新路子
在當下行業(yè)大環(huán)境中，要完成一次1+12的成功并購，有很多的困難需要企業(yè)去客服。聯想的并購之路有其不可復制的行業(yè)背景，行業(yè)地位和企業(yè)特點，甚至包括企業(yè)文化等客觀因素。因此聯想模式并不適合被其他企業(yè)復制，且靠并購來維持日薄西山的傳統pC業(yè)必然會讓企業(yè)的發(fā)展之路越走越窄。傳統pC廠商要在行業(yè)轉型期求存發(fā)展，其重點仍是在兩大基礎競爭力上尋求突破。
一是核心技術和產品上尋求差異化突破。蘋果憑借其對市場走向的超前預判建立了以移動終端為核心的移動互聯網全新商業(yè)模式，而對于其他pC廠商而言，pC+依然還只是一個目標。試圖成為蘋果第二的聯想雖然目前在全球pC市場可謂風頭正勁，但同質化嚴重依舊是其難以避免的問題。而早前便開始熱炒的超級本如今依然還只是不成熟的試做品。pC廠商要進入pC+時代目前看來仍然需要在核心技術和產品尋找差異化新突破口。
二是軟實力的突破。近年來戴爾和惠普盡管紛紛宣稱正在轉型，并不止一次兩次的表示自己已經不再是傳統的pC廠商，卻屢屢受到外界質疑，原因便在于其軟實力不足。以戴爾為例，戴爾近年來試圖轉型IT服務，以企業(yè)級標準化終端及解決方案打出一片新天地，但在這一領域，競爭對手包括IBM、思科、谷歌等，戴爾的前途可說是夾縫中求生存。在云技術和企業(yè)級服務領域有著較成熟技術的戴爾尚且如此艱難，對于其他軟實力薄弱的pC企業(yè)而言，不提高軟實力轉型便只是一句空話。
在目前pC市場逐步萎縮，pC+逐步抬頭的市場大環(huán)境下，并購或被并購都是在市場上求得生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。對于傳統pC企業(yè)而言，深耕專業(yè)領域，挖掘內部潛力，從而找到更適合自身的轉型之路，才能促進產業(yè)的良性發(fā)展。
