中國(guó)網(wǎng)11月13日訊 （記者 何珊）對(duì)于剛剛完成對(duì)新西蘭斐雪派克收購(gòu)事項(xiàng)的海爾而言，今年無疑是重要的一年。日前，十八大代表、海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诮邮苤袊?guó)網(wǎng)專訪時(shí)表示，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們期望的并購(gòu)是能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)的并購(gòu)。
在海爾全球化的戰(zhàn)略中，斐雪派克的加入無疑給海爾打造高端品牌注入了強(qiáng)勁的動(dòng)力。張瑞敏計(jì)劃通過全球資源整合和顛覆性創(chuàng)新兩種方式進(jìn)一步提升斐雪派克的全球競(jìng)爭(zhēng)力。
收購(gòu)連下兩城，著眼乘數(shù)效應(yīng)
新西蘭斐雪派克創(chuàng)立于1934年，總部位于奧克蘭，是全球頂級(jí)廚房和家電品牌，近年來由于經(jīng)營(yíng)不善，面臨市場(chǎng)困頓局面。積極謀求海外市場(chǎng)的海爾一舉拿下這個(gè)被新西蘭人視為掌上明珠的民族品牌。
這次收購(gòu)是海爾在兩年內(nèi)的第二次大動(dòng)作，從采用自有品牌開拓海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)向直接收購(gòu)海外品牌，被業(yè)內(nèi)人士視為海爾又向全球化道路上邁進(jìn)了一大步。但張瑞敏并不認(rèn)同這一看法，他說，其實(shí)海爾一直在關(guān)注并購(gòu)這件事，也曾經(jīng)想過并購(gòu)一些大企業(yè)，一些企業(yè)也來找過海爾，但海爾始終沒有想好如何更好地發(fā)揮并購(gòu)作用。在他看來，這才是海爾遲遲不肯出手的原因。
張瑞敏說：過去并購(gòu)追求的目標(biāo)是1+1＞2， 這可以說是一種疊加效應(yīng)，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們希望讓并購(gòu)產(chǎn)生一個(gè)乘數(shù)效應(yīng)，就是能夠把積極性最大程度地發(fā)揮出來。
張瑞敏介紹說，斐雪派克有很深的品牌積淀，它的技術(shù)人員具有非常高的能量，人員素質(zhì)也非常高。收購(gòu)?fù)瓿珊?，海爾希望把斐雪派克的每個(gè)人變成一個(gè)接口，進(jìn)而完成和世界一流人才的對(duì)接。
全球資源整合是張瑞敏在許多場(chǎng)合談到的一個(gè)話題。他拿寶潔的研發(fā)部門作為例子，寶潔本身的研發(fā)人員是9000余人。比如在非洲，我要開發(fā)一種洗滌劑或沐浴液，把當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)人員加入進(jìn)來進(jìn)行合作，通過這種方式，結(jié)果9000人整合了全球的180萬(wàn)研發(fā)人員，是一個(gè)1：200的比例，這就是乘數(shù)效應(yīng)。
人單合一讓三洋白電重獲新生
2011年7月，海爾以100億日元（約合1.3億美元）的價(jià)格從松下集團(tuán)手中接管三洋電機(jī)，同時(shí)接管三洋在日本、印尼、馬來西亞、菲律賓和越南的家用電器業(yè)務(wù)，包括洗衣機(jī)、電冰箱等的銷售。
盡管今年以來全球家電行業(yè)業(yè)績(jī)低迷，但海爾在收購(gòu)三洋白電一年后便實(shí)現(xiàn)盈利，交出一份靚麗的答卷。
張瑞敏把迅速使三洋白電重回新生的秘訣歸功于海爾一直推行的人單合一雙贏模式。人就是員工，單就是用戶，讓員工和用戶對(duì)接起來，通過這種方式把人潛在的能量都調(diào)動(dòng)起來。張瑞敏介紹說，過去，你叫我干什么，我就干什么，但現(xiàn)在我必須要知道用戶要什么，這是非常大的一個(gè)改變。
被譽(yù)為中國(guó)管理教父的張瑞敏，在十年前就開始探索人單合一雙贏模式，這一模式的推廣盡管經(jīng)受了巨大的阻力，但現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過重重考驗(yàn)，成為海爾集團(tuán)各項(xiàng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)的指南。
三洋的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)人員的水平都很高，他們的執(zhí)行力比中國(guó)企業(yè)要強(qiáng)得多。問題出在他們奉行的管理模式上，雖然他們的團(tuán)隊(duì)精神很好，但是只聽上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令，而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不一定和市場(chǎng)接觸。張瑞敏把這種局面形象地描述成在做錯(cuò)誤問題的正確答案。
他還指出了日企長(zhǎng)期執(zhí)行年功序列制度帶來的弊端。他說，這造成了員工到50歲才有可能升到部長(zhǎng)。我們?nèi)チ酥?，就把它改變了，推行了海爾的人單合一雙贏模式。
在日本，企業(yè)員工除了12個(gè)月工資之外還有4個(gè)月的獎(jiǎng)金。只要上級(jí)交待的任務(wù)能完成，這4個(gè)月的獎(jiǎng)金就基本能拿到。在三洋白電推行人單合一雙贏模式之后，只要員工表現(xiàn)得好，就能夠拿到20個(gè)月，甚至30個(gè)月的工資。盡管如此，在三洋白電推行海爾的企業(yè)文化并非易事，起先他們并不接受。經(jīng)過了很多努力，他們才慢慢接受。張瑞敏舉例說：我們把一個(gè)30多歲的人提了部長(zhǎng)。不是我們叫他當(dāng)，而是根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，讓他當(dāng)。一開始，別人不接受，甚至他自己都不敢接受，因?yàn)樵谌毡?，不?0歲就當(dāng)部長(zhǎng)是不可能的。
打破年功序列制的直接效果就是企業(yè)重新煥發(fā)了活力和生機(jī)。張瑞敏把這種組織變革稱為能上能下---有能力、有業(yè)績(jī)就上，能力不夠、業(yè)績(jī)不行就下。
海爾收購(gòu)三洋白電后使其重獲新生，著實(shí)可以稱之為收購(gòu)案中的成功典范。這也充分彰顯了中國(guó)創(chuàng)造的實(shí)力與底氣。
