科技并購 香水還是毒藥？》》》活動(dòng)策劃《《《
【楊晉 梁敏儀/鈦媒編輯】在美國(guó)，企業(yè)并購已成為創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何在資本市場(chǎng)變現(xiàn)，其中很重要的一個(gè)路徑即并購式融資。衡量科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)價(jià)值的一個(gè)重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是其在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，這必然有利有弊。
美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院講師吉姆普萊斯有研究說，在2011和2012年絕大多數(shù)（超過90％）私人公司都經(jīng)由出售或并購來實(shí)現(xiàn)退出。（當(dāng)然，風(fēng)投資助的企業(yè)更多往往會(huì)選擇IpO的方式，但別忘了，整體上創(chuàng)業(yè)公司中畢竟只有很小一部分是獲得風(fēng)投的。）
于是，美國(guó)科技行業(yè)中，也逐漸在母公司類大型科技企業(yè)中形成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人方向，通過并購獲得創(chuàng)新的戰(zhàn)略（innovation-through-acquisition），這批人成為另一類具有革新意識(shí)的人，主導(dǎo)著企業(yè)兼并的運(yùn)轉(zhuǎn)。
創(chuàng)新型并購戰(zhàn)略，更逐漸成為大型科技企業(yè)，新利潤(rùn)增長(zhǎng)的催化劑，而且已經(jīng)成為許多產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化革新必不可少的一部分。
例如在美國(guó)，企業(yè)軟件類供應(yīng)商（行業(yè)年銷售利潤(rùn)規(guī)模達(dá)6千億美元）們正在密切關(guān)注企業(yè)社交媒體、云計(jì)算等增長(zhǎng)型領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)掘哪些企業(yè)將引領(lǐng)下一個(gè)市場(chǎng)，哪些企業(yè)在實(shí)踐可靠的商業(yè)模式等，然后迅猛收購該領(lǐng)域中最強(qiáng)的企業(yè)。
我們不妨縷縷2012發(fā)生的這些大型科技企業(yè)的并購案：
2012年， Oracle甲骨文公司（納斯達(dá)克代碼: ORCL）投資19.2億美元并購了在線招聘平臺(tái)Taleo；投資3億美元并購了企業(yè)社會(huì)營(yíng)銷平臺(tái)Vitrue；同時(shí)還收購了社交媒體開發(fā)平臺(tái)Involver、社交媒體客戶關(guān)系管理平臺(tái)Collective Intellect以及社會(huì)招聘應(yīng)用SelectMinds（收購金額均未披露）。
微軟（納斯達(dá)克代碼: MSFT）為收購Yammer（企業(yè)內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)服務(wù)提供商）狠狠砸下了12億美元；對(duì)StorSimple（云端儲(chǔ)存庫）和Marketingpilot（云端銷售自動(dòng)化）的收購也花費(fèi)不菲。
連云端計(jì)算領(lǐng)域先驅(qū)Salesforce（紐交所代碼: CRM）公司也逐漸認(rèn)識(shí)到，并購相比自身開發(fā)，是一個(gè)更為迅捷的擴(kuò)展方式。數(shù)月前，他們果斷耗資6.89億美元收購了Buddy Media（一個(gè)類似Vitrue的企業(yè)社會(huì)媒體營(yíng)銷平臺(tái)）。
就連一度默默無聞的出版界，擁有200多年歷史的出版商John Wiley Sons（紐約交易代碼: JWA），最近也剛剛宣布了對(duì)在線學(xué)位服務(wù)公司Deltak.edu的并購計(jì)劃，聲稱是為加快其成為在線版企鵝出版社的宏偉進(jìn)程；今年7月，該公司還花費(fèi)1.16億美元并購了Author Solutions以鞏固其在獨(dú)立出版市場(chǎng)的地位。
越來越多的科技巨頭意識(shí)到，利用收購來最小化自投入風(fēng)險(xiǎn)和坐收漁翁之利，迅速進(jìn)入新興市場(chǎng)的好處。
只是真的像看起來那樣美嗎？也未必。
從收購的角度看，對(duì)這些科技巨頭來說，關(guān)鍵是要判斷能為公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的領(lǐng)域，如何在不危及現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀況的條件下實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，確實(shí)是個(gè)難題。尤其是作為上市公司，從每季度的損益表的角度，去運(yùn)營(yíng)太多的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目你根本就負(fù)擔(dān)不起。
這就形成了這個(gè)游戲里的另一套商業(yè)邏輯：如果讓創(chuàng)業(yè)公司用自身的精力、時(shí)間和資金來進(jìn)行試驗(yàn)，自己承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦這家企業(yè)成功，你就可以用你的資本實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購了。關(guān)鍵是要靜候時(shí)機(jī)，直到完成市場(chǎng)淘汰，驗(yàn)證了商業(yè)模式可行的時(shí)候再行動(dòng)。成功的并購，往往都要經(jīng)過實(shí)際行動(dòng)之前對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)謹(jǐn)慎而冷靜的分析。
從自身創(chuàng)新的角度看，這些企業(yè)自身的前瞻性動(dòng)力也越來越不足。微軟就是最好的例子。鈦媒體此前頭條報(bào)道《再見，微軟！》即有剖析，微軟的研發(fā)，不是致力于創(chuàng)造屬于未來科技的技術(shù)，而是致力于如何在未來保住Windows和Office的核心地位，它一次次錯(cuò)過了科技浪潮，并且從領(lǐng)先者變成了追隨者。
更為重要的是，在美國(guó)，越來越多的研究也表明，在并購交易完成后，至少有一半的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)反而惡化了（今年的研究估算并購交易未能滿足預(yù)期的比例從過往50%已攀升至高達(dá)90%）。
吉姆普萊斯也對(duì)此類企業(yè)并購后的失敗，歸結(jié)了六個(gè)方面的原因：
包括戰(zhàn)略協(xié)調(diào)出錯(cuò)；交易架構(gòu)或價(jià)格不合理；誤讀新公司文化；溝通不夠清晰或者不充分；盲目只關(guān)注并購；與成本控制相比，不夠聚焦客戶和營(yíng)銷。
用并購來壓縮創(chuàng)新成本和時(shí)間，看起來很美，一開始的結(jié)合也許可以說雙贏，到最后仍可能就成了雙輸。
